高绩效团队教练
提到华为、阿里巴巴、腾讯，你可能会立刻想到任正非、马云、马化腾。这些杰出领导人的确在他们的企业留下了深深的个人烙印，但在当今世界经济局势风云变幻，市场信息瞬息万变的环境下，期望依靠英雄式的CEO来解决所有问题是极其不现实的。
打造一支具有领导力的高绩效团队是各公司的共识。“不识庐山真面目，只缘身在此山中”，公司内部人员当局者迷，对于公司内部的问题，很难拨开云雾冷静思考。有的即便看出问题，却因为利益冲突，也常常不明确指出问题并予以解决。这就是为什么越来越多的高管会求助于外部教练的一个主要原因。
关于领导力和教练技术的著作在过去十几年里层出不穷，各大公司也在这方面的培训上重金投入，可是收效甚微。究其原因，以往的教练往往注重一对一或者是团队内部的培训，重点是提升个人的领导力和协调内部关系，而本书的作者彼得·霍金斯教授把团队的视野从内部扩展到外部，联结更广泛范围的利益相关者，独树一帜地提出了系统性的团队教练这一新概念，为我们提供了一个完整的团队教练的框架。
本书作者彼得·霍金斯教授从事领导力发展研究，是团队、高管教练、董事会教练和教练督导方面的意见领袖。我个人的体会，深刻学习以下三个方面，对于学习如何构建团队教练这一框架体系很有帮助。
第一， 什么是高绩效团队？高绩效团队的5C模型。
第二， 什么是系统性团队教练？团队教练流程用的CID-CLEAR模型。
第三， 团队分哪些类型？团队教练在不同类型团队中的作用和使用方法
首先我们来了解第一点，什么是高绩效团队以及高绩效团队的5C模型。
在了解高绩效团队之前，我们需要澄清一下什么是真正的团队，人们常常把团体和团队混为一谈。在一个公司里有很多团体，或者说工作小组，比如咨询顾问小组、报告和信息共享小组、以任务为中心的工作小组等等，它们是团队吗？
区分小组和团队需要厘清几个问题，什么事情是通过并行工作完成不了而需要大家一起来完成的？什么目标是需要我们通过一加一大于二的合作方式去完成的？我们相互依赖的本质是什么？如果大部分工作是独立完成的，小组以任务为中心，强调个人责任和工作成果，那这只能算是工作小组，而非真正的团队。为什么要区分工作小组和团队呢？因为只有真正高绩效的团队才需要并且值得管理层去投入相当的资源。
什么是高绩效团队？作者给出的定义是：
一小群技能互补的人，运用共同的方法，积极承诺为共同宗旨和绩效目标而努力，彼此相互负责。这些共同的方法包括达成以下成功的方式：高效召开会议并进行高效沟通，以提升团队士气和一致性；有效地调动团队所有利益相关者群体；团体与个人持续学习和发展。
高绩效团队拥有一些明显的特质，比如卓越的绩效，这个绩效甚至超越群体中所有人包括团队成员自己的合理预期；团队成员具有高度的热情和旺盛的精力；团队成员做出个人承诺，愿意付出额外努力；团队经历当中有激励人心的克服困难的转折点；比普通团队充满更多乐趣和幽默。
通过对全世界120个 领导团队的研究，从小型企业到大型集团公司，包括IBM、荷兰皇家壳牌集团、飞利浦电子公司和联合利华公司等等，作者得出这样的结论：如果无法具备真正的团队、激励人心的方向和合适的人选这三个必要条件，就根本不要创建高层领导团队。如果你想创建一个高绩效领导团队，你就需要在以下三个促进性条件上有所投入：它们分别是稳固的团队结构、支持性的组织环境和与有能力的团队教练和有效的团体进行合作。
作为团队领导或者团队成员，你可能会问：“我要如何帮助团队产生高绩效呢？”这里重点向大家介绍一下对于高绩效团队来说必不可少的5C模型，这可是作者在过去40多年中与各种团队，特别是领导团队合作的过程中开发出来的。
作者的工作生涯就是从与团队合作开始的，当作者成为教练后，他常常受邀去做团队活动的引导和培训，促进团队更好合作，解决团队冲突，改善流程等等。关注点往往是团队的动力，而团队成立的一些基本要素，比如宗旨、目标和角色，却远远不够清晰。在这种情况下，即使做再多的引导培训，也无法消除由于工作任务混乱所带来的团队冲突。
作者意识到，根本来讲团队绩效不仅仅由团队内部的良好关系转化而来，还要依靠团队集体与所有利益相关者共同合作产生。很多团队都太关注内部，常常是任务驱动导向型的，把在“内部竞争”中胜出当作了自己的目标。意识到这一点后，作者尝试帮助团队去转变关注点，将其视角从“由内而外”转化到“由外而内”，开发了高绩效团队的5C模型，它包括以下五项驱动力。
1. 委任（commissioning）。委任是从董事会或高管团队以及所有利益相关者的角度，明确了对团队的任命。作者发现很多企业家领袖，非常善于指出公司的问题所在，但对好的结果却不能事先描绘出来。如果能够清晰地界定成功的标准，比如财务业绩、产出、声誉、创新、人的发展和业务转型等等，这些标准就足以让企业CEO清晰地知道，哪些人可以委以重任去组织团队，带领组织并调动所有利益相关者一起踏上征程。
2. 明确（clarifying）。团队需要明确自己的宗旨、集体努力的成果、战略、目标、核心价值观、角色和工作方式，并为之努力。提升个人、团体及组织之间价值观的匹配程度，会大大提升团队的参与感，从而提升团队绩效。有一次作者给一个领导团队做教练，帮助他们制定使命和核心价值观。工作坊结束时，团队成员争论说要不要把这些核心价值观装裱起来挂在墙上。作者建议他们等一等，对他们说：“这些还只是你们所希望的价值观，而不是你们组织的核心价值观。你们还不知道自己是否能够践行这些价值观。”经过进一步讨论，他们决定把这些价值观草案挂在CEO办公室的墙上，每次团队会议结束后进行回顾。结果一个月后，根据大家的体验，他们改写了这些核心价值观。
3. 共创（Co-creating）。明确激励人心的方向，确定清晰的宗旨，让每个人都愿意参加，这是一回事，而把这些都做到，却完全是另外一回事。高绩效团队还要更加有效地进行集体合作，共同创造生成性思维和行动，达到一加一大于二的效果。一个大学的高管团队出色地与委员会和理事会共同完成了委任，12位成员一起明确了使命并将其转化为新的工作方式，在团队会议内外都共同创造了领导力。但当他们看到员工调查结果时，却感到非常震惊和失望。这份调查结果显示，整个大学范围内的很多高级学者和管理者，对这个战略既不理解也不认可，更不用说与战略保持协同并付诸实施了。一个高绩效团队如果不能跨越边界与利益相关者进行共同创造，那么在共同创造方面，很多事情他们都做不到。这个大学团队正是掉入了闭门造车的陷阱，他们在推销方案时就不可避免地遭遇到了阻力。
4. 联结（connecting）。只有当团队集体和个人与所有关键利益相关者进行联结，并建立密切的合作关系，团队才会创造不同。这些利益相关者包括：所领导的员工；所服务的客户和投资者；开展工作所依赖的供应商、合作伙伴、监管机构、自然环境和当地社区。比如领导团队和供应商一起制定年度会议计划，定期召开会议宣布战略合作就是个很好的例子。
5. 核心学习（Core learning）。除非团队学习和遗忘的速度大于或等于其周围环境改变的速度，否则就无法茁壮成长，所以最后也是最关键的一项驱动力，就是整个团队及所有团队成员不但要投入到核心学习中，而且要学会如何更高效地学习。学习是对其他四项驱动力进行反思。一家专业服务公司中的一个大型跨国客户团队，在会议结束前，领导这个团队的客户服务合伙人会这样问：“关于这位客户，从组织层面我们获得了哪些对他们有价值的新发现和知识点？我们发现了哪些新的商业远见对这个领域内的其他客户也是有帮助的？“这些应该是任何一位成员都没有意识到的新知识点。
简单来讲，高绩效团队就是全力以赴致力于达成大于自身成果的一群人，无疑这一群人的素质要求极高，更需要团队教练参与其中。现在我们来看看第二点，什么是系统性团队教练，团队教练在高绩效团队中的作用和教练流程是怎样的。
从团队教练发展的历史来看，过去的大多数领导力和管理培训是个人参加脱离工作岗位的课堂学习，专家是基于理论以及过去成功和失败的案例进行讲解。结果是团队个人能力得到了提高，但是团队本身却没有明显的提升。
团队发展存在不同的阶段，比如早期的形成、规范、震荡到最后的成熟。而教练，针对不同阶段进行团队建设、团队引导、团队过程咨询，或者是一次性活动或者工作坊。彼得·霍金斯教授提出了一个团队教练的进阶序列：团队引导，这时的团队教练只负责流程改善而不负责绩效提升；团队绩效教练，这时的团队教练既关注团队流程同时也关注团队绩效；领导力团队教练，关注团队如何担当起集体领导的角色；变革型领导力团队教练，关注业务转型。
在这个基础上，霍金斯教授把系统性团队教练定义为：
系统性团队教练是一个过程，在这个过程中，无论团队成员是否在一起，团队教练都是与整个团队一起工作， 帮助团队提升大家的集团绩效已经彼此合作的方式，并帮助大家提升集体领导力，更有效地调动所有重要的利益相关者，共同进行更广泛的业务转型。
为什么要在团队教练前面加上系统性，因为它在三个方面具有系统性：第一， 关注点主要是团队整体（团队的宗旨、绩效和流程），团队中的个人发展及人际关系的提升只是第二位的；第二， 关注点是系统背景下的团队，支持团队调动所有利益相关者，与利益相关者建立关系；第三，一般是在督导过程中，把对团队教练的反思也列为教练系统的一部分。
团队教练的目标就是帮助团队提升业绩，优化运转效能，提升幸福感，增加参与度，以及促进发展。团队教练通过与团队并肩协作达到这些成果，作者开发了CID-CLEAR 模型来显示团队教练流程。下面我们详细介绍一下这个模型。
C1：初始签约阶段（Contracting 1）团队教练被团队负责人请去洽谈合作，在这个阶段，只是对初步探询和诊断/发现阶段的工作进行约定。团队教练一般会提问了解团队的想法、预期等等。
I：探询阶段（Inquiry）本质上都是收集相关数据、获取对团队及其绩效表现、运转情况及动态的印象、了解团队成员及彼此之间的关系、了解整个团队与委任者及利益相关者之间的关系。团队教练可以通过访谈、问卷调查、360度调查反馈表等行动方式来获取信息。
D:发现、诊断和设计阶段（Discovery, Diagnosis and Design）对探询阶段获得的信息进行整理和分析，从而做出一些推断，聚焦工作重点。
C2: 签约阶段(Contracting 2)现在到了教练与整个团队见面的时候了，也就是对团队教练的目标、流程以及方案进行全面的约定，包括实际操作相关条款，范围，道德准则，工作联盟以及与更广泛的组织的约定。其中，打造工作联盟需要讨论一下团队最想要的团队教练风格和他们希望教练聚焦于5C模型中的哪几项。而与更广泛的组织的约定指的是将关键利益相关者引入签约会议中，作为解决委任和联结相关问题的一个教练内容。
L:倾听阶段 (Listening)一旦与团队建立了清晰的发展及教练合约，工作就进入到倾听阶段，观察和倾听签约阶段所发现的问题。教练需要在多个层面上倾听团队的工作，不仅仅是所报告或讨论的内容层面的信息，还包括团队的行为模式，情绪表达，互动模式及氛围，以及团队及团队成员讲话的内容和方式背后所隐藏的假设、思维模式、动机等等。
E: 探索阶段（Exploring）在这个阶段，对在探询和倾听阶段呈现出来，并在签约阶段达成一致意见的问题进行探索，同时团队可以尝试新的运作方式。在这个阶段有必要花些时间抽身出来，从5C模型中核心学习的视角对所有其他四项驱动力进行检视、反思和学习。
A: 行动阶段 (Action)前面的脑力激荡可能激发出很多洞察和能量，但必须要落到实处，不然这些洞察和能量很快就会消失殆尽。教练可以用三种分类排序法、规划过程法和快进演练法来促使团队迅速、坚定地承诺采取行动。
R: 检视阶段 (Review)在完成了签约、倾听、诊断和探索等各个阶段，计划并实施了新行动后，团队需要进行检视。当团队试图改变一些事情时，将会在团队文化和系统动力方面有更多发现。在进展不顺，结果令人失望时，定期在会议中建立必要的检视流程来跟踪进展。
明确了高绩效团队和系统性团队教练的概念，了解了5C和CID-CLEAR模型，接下来我们来学习第三点，团队有哪些不同类型，以及对这些团队进行系统性团队教练的具体方法。
团队有很多种不同的分类方式，可以按持续时间、职能、聚焦的客户群、地理分布、职位层级、运营模式、领导风格等等来划分。在这本书中，作者关注的是管理团队、项目团队、虚拟团队、国际化团队、客户团队和群际教练，因为这些团队都会运用团队教练，有特定的团队教练需求，并且需要一种特殊的方法来满足这些需求。下面我们以项目团队为例，来看看团队教练在团队中的作用和他们会使用的方法。
项目团队通常是为完成某项具体、明确、有时间限制的任务，由来自不同团体的成员所组成的团队。彼得·霍金斯教授推出了一个6E模型来展示项目团队的生命周期，参与(engaging)、探索(exploration)、开发(exploitation)、突现(emergence)、输出(exportation)和收尾(ending)。团队教练在每一个阶段的干预时机和手段都会不同。
在参与阶段，团队教练更多的是帮助团队有效地“组建和规范”，并打造成一个高绩效团队，也就是5C模型中的委任和明确。
探索阶段，团队教练帮助团队一起头脑风暴，规划方案，包括运用全面质量管理、业务流程塑造、精益生产等方法鼓励团队进行系统思考并寻求创造精益有效的端到端流程的方法。
开发阶段，这个阶段需要团队教练帮助团队快速创造原型，进行创造性的尝试，找到方法，从客户那儿寻求有价值的快速反馈，根据反馈，修改原型创造和实验过程中的失败之处。
突现是中期回顾时的再次参与，教练可以提出我们在实现使命方面有多么成功，我们需要如何改革我们的战略等问题来引导团队。
输出阶段，这时可以教练项目团队联结所有关键利益相关者，以便获得他们对项目产出的认同。这可能包括从利益相关者而非从项目团队的解决方案出发，排练产出的演示报告和示范，让利益相关者参与体验其中的益处。
结束阶段也是很好的核心学习的阶段，教练可以通过询问、共享团队成员的学习成果，提升个人和集体共同有效工作能力。
不同的团队，需要不同的团队教练。对于管理团队，团队教练会对中层团队提供特别帮助，因为他们夹在所管理的下属团队和所汇报的领导团队冲突中间，左右为难。对于虚拟团队，要求教练发展出新的在视频、音频团队会议中进行教授的技能和方法。而国际化团队则需要教授有很好地适应存在于团队中的不同文化。客户团队的团队教练不仅教授团队的运作, 也就是5C模型中的明确和共创，同时还要教授与客户系统不断发展的关系，也就是5C模型中的委任和联结。
总结一下，《高绩效团队教练》介绍了高绩效团队的概念和5C模型，系统性团队教练的概念和用CID-CLEAR模型展示教练流程以及不同类型团队的教练方法，逐步建立了一个完整的系统性团队教练体系。系统性团队教练不仅将团队视为系统，而且将团队放入更大的组织和系统中，服务于组织利益相关者的整个生态系统。他帮助团队找到自己的定位，明确自己的目标，了解自己的工作方式，获得创造力，提升集体适应能力，监控进展并持续学习进步。
