铁军从哪里来17：奖罚分明
五、奖罚分明
制度面前人人平等
只有令行禁止，没有三令五申
“慈不掌兵”是一句流传甚广的统兵古训。单从字面上看，可能有不少人以为是要求军队的统帅不能有仁慈之心，实际上并不是这样。
“慈不掌兵”的说法来源于《孙子兵法》，意思是要求统帅要从严治军。因为军队需要有严格的制度和管理，士兵要遵守纪律，如果统帅太过慈柔，就不能很好地统领士兵，军队容易陷入混乱的状态，一旦上了战场，将受到致命的打击。
不管是“冻死不拆屋、饿死不掳掠”的岳家军，还是“不拿群众一针一线”的解放军，古今中外一切有战斗力的军队，无一不是从严治军。那些彪炳千古的统帅，无一不把令行禁止的纪律观念作为治军的第一要旨。
许多企业管理者都羡慕军队的执行力，仔细分析不难发现，军队的高效执行力，源于其建立了严格的问责制，严格检查，严明奖惩。
军队有一种说法，叫做“只有令行禁止，没有三令五申”。在战争中，命令一下，冲锋号一响，军人必须无条件地服从和执行，否则意味着失败与死亡。若命令发下去，检查中发现下面的士兵把命令的话当耳旁风，需要三番五次强调，是军队纪律不能允许的，将执行奖惩措施。
如果企业管理者在安排一项工作后，都严格地对执行情况进行检查监督，彻底打消员工的侥幸心理，再结合检查考评结果落实奖惩措施，这样一来，员工的执行力将会得到显著的提高。
好心不一定有好报，“老好人”也误事
很多人的身边都有这样一个“老好人”：他很少发脾气，对每个人都和颜悦色，很少拒绝别人的要求。这种人虽然很好相处，但是却往往碌碌无为，很少有人成就一番大事业。为什么会这样呢？
因为老好人往往没有原则。在工作中，对上司，他们没有原则，唯唯诺诺；对下属，他们纵容忍让，对不良现象视而不见。说到底，老好人实际上就是抱着明哲保身，谁也不得罪的心态。他们往往只考虑到个人的得失，不会顾及企业的利益，他们看似维护了表面的和谐，但实际上却纵容了腐朽的存在。
老陈就是一个公认的老好人。有一次，他的下属在工作中犯了一个大错误，按照企业规定，老陈应该对这名下属进行解雇处理。但老陈却认为要给他一个将功补过的机会，并极力给他说情。当时，企业上下都对他的热心肠一片称道。
两个月后，这名下属再次犯下了一个难以弥补的大错误，甚至一走了之，给企业带来巨大的麻烦。之前称赞老陈的人，都纷纷转了口风，认为老陈做得不对。
不仅如此，由于老陈经常做好人，他负责的部门纪律涣散，工作态度不积极。该部门无论工作进度还是工作质量都不如人意，业绩也一直处于下滑状态，最终，老陈被企业降职。
降职通知发下的那天，老张一直念叨，说自己“好心没好报”。
真正的好人应该懂得对别人宽容，但绝不会纵容。他们会用实际行动去帮助自己身边的人，指出他们的错误，帮助他们进步，而不是放任自流，任由他们损害企业的利益。
没有企业需要谁也不得罪的老好人。真正能对企业做出贡献的，必定是坚持原则，敢于维护企业规定，捍卫企业利益的真好人！
赏罚严明
自古以来，“信赏必罚”是领导者用人、带兵的不二法则，更是团队管理中“砺士”的一种艺术。
奖赏是正面强化手段，即对某种行为给予肯定，使之得到巩固和保持。而责罚则是反面强化，即对予某种行为否定，使之逐渐消失。领导者应赏罚严明，一视同仁，不能受个人因素的影响，不可感情用事。否则，人心便会背离，团体就不能发展壮大。
信赏就是建立信誉和及时奖赏。有些企业领导者天天和员工称兄道弟，要求员工把企业当成一个温暖的大家庭。但是当员工为企业创造了财富后，却没有任何表示。
所谓“小功不赏，则大功不立”，回报没有到位，员工就会渐渐对企业失去信心，工作失去动力或干脆跳槽。
赏与罚是连在一起的。不但奖赏要及时、到位，惩罚也要罚到员工不敢再犯。有些管理者就和老陈一样，喜欢一团和气，奖赏不到位，惩罚又手软。做得好，没有任何好的回报，做得差，也不会产生任何的不利，整个团队纪律及秩序都遭到破坏，管理制度形同虚设，更会养成一大批得过且过混日子的员工。
这样的团队能有战斗力吗？
华为之所以能够吸引大批高质量人才，他们来了后也能够拼命工作，原因就在于他们独具特色的员工持股的激励机制。华为根据员工的才能、责任、贡献、工作态度等方面的表现来动态调整员工持股的比例，让贡献大的员工得到应有的利益回报。
华为的高薪酬也是出了名的，传说在华为企业干上5年的中层干部就有能力买艘游艇，华为早期那些持有股票的员工一年分红就是十几万元等等。
此外，华为在提高员工工作环境上也是以“敢于花钱”出名的。1996年，华为在开发上投入了1亿多元资金，年终结算后发现，还节约了几千万。任正非知道后说了一句话：“不许留下，全部用完！”开发部最后只得将开发设备全部更新了一遍，换成了最好的。
华为甚至还提出“不敢花钱的干部不是好干部”、“花不了的要扣工资”等理念，鼓励员工对重点客户的投入要不惜血本，要大把大把地花钱。员工出差，除了很高的出差补助外，交通费、住宿费、通信费都实报实销。
良好的待遇换来了员工的忘我工作，换来了华为的高速发展，使企业、个人都受益匪浅。
除了高工资外，华为还有末位淘汰制：结合各个岗位设定绩效考评体系对员工进行考核，根据考核的结果对评级靠后的员工进行淘汰。考评分为A、B、C、D四个等级，A表示“优秀”，占比10%；B为“良好”，占比40%；C为“正常”，占比45%；D为“须改进”，占比5%。考核成绩连续为D，就意味着将有可能被末位淘汰，考核成绩连续3个C，就意味着不能涨工资。
赏，是高薪；罚，是淘汰。不管是赏还是罚，都是为了调动人的积极性。将这两种方法综合使用，立足于绩效，用数据说话，奖罚分明，正是华为“狼性文化”的体现。
有的企业管理者只看到了华为员工在拼命工作，却有意无意忽略了华为的高薪酬待遇。他们不断地鼓吹自家员工向华为员工学习“狼性”，加班加点工作，但给出的工资待遇和同行业差不多甚至更差，有的企业甚至还不给加班费，要求员工“自愿加班”、“免费加班”。
恕我直言，这不叫“狼性文化”，只不过是“压榨文化”而已。
"舍不得孩子套不住狼"，企业管理者应明白这个通俗的道理。只有舍得拿出良好的待遇，才能够吸引人、留住人。只有敢为员工花钱，也敢于“砺士”，才能保证企业一直保持活力，保持企业的生存与发展，创造更多的财富。
赏与罚的目的，都是为了调动人的积极性，提高员工的工作效率。奖赏是件好事，惩罚也很必要，赏罚的关键在于信赏必罚，否则赏罚就会失去应有的效力，还会失去企业管理者的权威。
